به گزارش خبرگزاری فارس از اراک، شرکت بزرگ هپکو نمادی از عظمت و سرمایه ملی برای تولید تجهیزاتی است که ساخت‌ها و زیرساخت‌های کشور را برای رونق اقتصادی و جهش در تولید( شعار سال ) و بهبود شرایط اقتصادی و عمرانی کشور فراهم می‌سازد.
این صنعت در سال‌های اخیر دچار رکود و مشکلات عدیده‌ای شده است که برای جبران عقب ماندگی‌های این صنعت ناشی از عوامل پیچیده داخلی و برون سازمانی، ساختار سازمانی و اجرایی باید دچار تحول و نو اندیشی و غبارروبی و دمیدن روح تازه در آن شود و این مهم با کار جهادی و به میدان آمدن اندیشه‌های نو و تحولگرا قابل انجام است.
شرکت هپکو در دهه 50 با طرح ریزی تولید انواع ماشین‌آلات راهسازی ایجاد و با پیروزی انقلاب اسلامی امید می‌رفت که بتواند به قطب تولید ماشین آلات راهسازی در خاورمیانه شود.
هدف بنیادی شرکت مشارکت در ایجاد و توسعه ساخت‌ها و زیر ساخت‌های اقتصادی است که در دهه 60 با طرح توسعه انجام شده توانایی ساخت استراکچرهای فلزی دستگاه‌ها را به دست آورد و با توسعه دانش مهندسی قطعات بستر سازی برای تولید سایر اجزای محصولات را در کشور فراهم و در تولید بسیاری از قطعات و مجموعه‌ها به موفقیت‌های چشمگیری رسید، البته مسیر طرح و توسعه باید ادامه می‌یافت تا هپکو به قطب صنعت تولید ماشین آلات سنگین و اجزای اصلیآن در خاورمیانه تبدیل می‌شد که آن نیز به دلیل تغییرات سیاسی و اقتصادی کشور متوقف ماند و از 100 هکتار زمین تنها 20 درصد استفاده مفید شد.
در دهه 90 تولیدات شرکت از 10 دستگاه به بیش از 30 نوع محصول رسید و ظرفیت شرکت که در دهه 70 کمتر از 1500 دستگاه بود رکورد 4000 دستگاه با تنوع و ورود محصولات استراتژیک و جدید مانند ماشین آلات معدنی و کشاورزی را زد و آوازه هپکو می‌رفت تا در منطقه خاور میانه و جهان بدرخشد.
با خصوصی سازی بنا به دلایلی این روند رو به رشد شرکت در اواخر دهه 80 و دهه 90 متوقف و در دو سال گذشته به حداقل خود رسیدکه در رابطه با وضعیت این شرکت از ابتدا تا به امروز با فرهاد بهادری یکی از پرسنل و کارشناسان شرکت هپکو به گفت‌وگو نشستیم.
بهادری می‌گوید: هپکو در طی 5 دهه فعالیت خود دوره‌ها و الگوهای مدیریتی متفاوتی را تجربه کرده است که یکی از این دوره‌ها دوره رشد و تعالی و ثبات مدیریت شرکت است، از مهم‌ترین المان‌های حفظ و نگهداری و سلامت و قدرت و عدالت سازمانی هر شرکتی با توجه به رشد و ظهور فناوری‌های نوین و رقابت شدید مالکان و مدیران ارشد آن شرکت‌ها هستند که ساختار مالی و اقتصادی شرکت به عنوان گلوگاه استراتژیک بقاء را و برای حفظ موقعیت کسب و کار و جایگاه برتر مدیریت کرده و تمامی استراتژی‌ها و راهکارها و چشم اندازهای سازمان را ترسیم و بر اساس فرصت‌ها و تهدیدات با تصمیم سازی مناسب و نظارت قوی بر سازمان و تعامل با عناصر بیرون سازمانی تهدیدات را با اتکا به نقاط قوت سازمان به فرصت تبدیل کرده و نقاط ضعف شرکت را با برنامه‌های عملیاتی و آموزشی و انتقال دانش و تکنولوژی به حداقل می‌رسانند.
این کارشناس مسائل هپکو می‌افزاید: وجود تیم متخصص، با تجربه، دلسوز، با دانش، توانمند، باثبات و دارای قدرت تصمیم گیری استراتژیک در شرکت باعث رشد و تعالی آن می‌شود و هرچه این تیم مدیریت ارشد و ساختار ضعیف و انتخابها احساسی‌تر و سیاسی و جناحی و خارج از ضوابط و معیارهای لازم باشد، زیانبار و نابودکننده و خشکاننده رویش‌های شرکت و داراییهای آن خواهد بود.
وی تصریح کرد: نگاهی به 5 دهه مدیریت شرکت نشان می‌دهد که از دهه 60 تا اواخر دهه 80 شرکت دارای تیم مدیریت قوی، باثبات، متخصص و نواور و روبه تعالی بوده است که دستاوردهایی مانند دستیابی به بیش از 30 نوع تکنولوژی محصول، افزایش درصد ساخت و تامین داخلی محصولات، افزایش ظرفیت، گسترش دامنه کسب و کار از راهسازی به معدنی و کشاورزی و تجهیزات صنعتی داشته و از طرف دیگر نیز در کسب افتخارات کیفیتی و توسعه دانش نیز پیشتاز بوده است.
بهادری می‌گوید: تیم مدیریتی در کنار همه اینها به توسعه تکنولوژیکی شرکت مانند خرید و نصب ماشین آلات جدید پرداخته که همه گواهی بر پویایی و بروز بودن شرکت در عرصه رقابت و فعال بودن تیم مدیریت بوده است.
وی بیان می‌کند: همچنین تلاش‌های شرکت برای حضور در بازار جهانی با تهیه پروپوزال برای انتقال تکنولوژی و دانش به کشورهایی چون بوسنی و هرزگوین، سودان، عراق، سوریه و صادرات قطعه به لیبهر و ولو و... نیز نشان از سرامدی سازمانی شرکت و رشد آوازه این برند بوده است که برخی از این اقدامات بعد از خصوصی سازی تا مدتی تا اواخر دهه 80 ادامه داشت.
کارشناس مسائل هپکو با اشاره به دوره خصوصی سازی و توقف روند رشد و پویایی اظهار می‌کند: متاسفانه بعد از خصوصی سازی تغییرات چشمگیری در ساختار سازمانی شرکت رخ داده و تیم مدیریت باثبات و با تجربه قبلی که در مقطعی حدود 17 سال سکاندار هدایت شرکت بود کنار گذاشته شده و شخصیت‌های زیادی در راس هیئت مدیره و مدیریت شرکت بدون تخصص و تجربه در این حوزه قرار گرفتند و با بروز تحریم‌های اقتصادی و بریده شدن ریسمان اتصال شرکت به شرکت‌های لیسان دهنده مانند لیبهر و ولو و شرکت‌های دیگر باعث بی ثباتی و آشفتگی شدید در رده‌های ارشد مدیریتی و ساختار مالی و تولیدی شرکت شد، در دهه 90 بحران‌ها جدی‌تر شد که با گسترش بحران و ضعف تیم مدیریتی شرکت و تغییرات مستمر آن از یک طرف و ایجاد شرکت‌های بی‌خاصیت اقماری جهت استفاده از رانت اقتصادی واسطه گری و دریافت وام از طرف دیگر باعث عریض شدن ساختار سازمانی و هزینه‌های مدیریت گردید به نحوی که در برخی دوره‌ها بیش از 50 نفر هیئت مدیره و بیش از 10 مدیرعامل و تشکیلات اداری مالی مستقل برای آنها وجود داشت و این در حالی بود که تولید روز به روز کاهش می‌یافت و هشدارها برای کوچک سازی شرکت راه به جایی نمی‌برد.
وی با بیان اینکه این عوامل باعث شد سهامدار اصلی شرکت و ساختار مدیریت با بحران‌های شدید مواجه و این بحران به لایه‌های کارگری منتقل و اعتراضات و بحران‌های پیچیده‌تر و زیان بارتر سازمانی و اجتماعی برای شرکت و نظام بوجود آورد، می‌گوید: در خلال این سال‌ها تعداد زیادی از متخصصین شرکت نیز ناچار به ترک کار و خروج از شرکت شده و فعالیت‌های تحقیقاتی و مهندسی به حداقل رسید و در کنار این ضعف ساختاری شرکت، عدم پرداخت بدهی سهامدار اصلی به دولت پس از گذشت چندین سال و استراتژی تغییر کاربری زمین‌های شرکت برای کوچک سازی و کاهش بدهی‌ها باعث شد که با هوشیاری پرسنل و رسانه‌ها و مسوولین بسترهای کنار گذاشتن و خلع ید سهامدار فراهم شود.
بهادری می‌گوید: در فاصله حدود 10 سال از سهامداری تا خلع ید آن به دلیل کاهش تولید شرکت مشتریان شرکت نیز که سال‌ها وفادار در کنار آن مانده بودند ناچار شدند که به ابزارهای دیگری متوسل شوند و برخی شرکت‌های جدید نیز برای تامین نیازهای مشتریان راهسازی بوجود آمده و به رقبای شرکت افزوده شد و بازار شرکت شدیدا افت پیدا کرده و با عدم تحویل به موقع محصولات به مشتریان بیاعتمادی و هزینه‌های تاخیر نیز دامن شرکت را گرفت.
کارشناس مسائل هپکو با اشاره به عصر جدید و دوره تغییرات مجدد سهامداری و دولتی شدن تصریح می‌کند: گسترش بحران مدیریت پس از خلع ید سهامدار اول رخ داد، با خلع ید سهامدار اول با تلاش‌های بسیار توسط خصوصی سازی سهامدار بعدی بدون توجه به شاخص‌های اهلیت و نیازهای جدی شرکت با وعده‌های جدید وارد سازمان شد و وی نیز تغییرات گسترده‌ای را انجام و ظاهرا برای نجات شرکت نسخه تعدیل نیرو، برای تولید نسخه کنار گذاشتن محصولات و تکنولوژی موجود و جایگزینی آن با تکنولوژی دیگری را پیگیری کرد که این اقدامات نیز نمایشی بیش نبوده و این تیم توانایی اجرای چنین سناریوهای ساختگی را نیز نداشتند و بیشتر مانور تبلیغاتی بود و از طرف دیگر نقطه بحرانی شرکت منابع مالی بود و انتظار می‌رفت که سهامداری سکاندار شرکت شود که از توان مالی مناسبی برخوردار باشد تا بتواند سرمایه در گردش را برای تامین مواد و قطعات و هزینه های شدید شرکت فراهم کند که متاسفانه این سهامدار دوم دست خالی به شرکت آمده و در همان ماه‌های اولیه چالش‌های فراوانی را به وجود آورده و منجر به گسترش اعتراضات کارگری و رکود بیشتر تولید و افزایش زیان‌های شرکت شده و نهادهای نظارتی نیز درمان درد شرکت را در پرداخت وام دیده و هر چند گاهی با پرداخت مبلغی وام تنش‌ها را کاهش می‌دادند ولی به عمق مشکلات می‌افزودند.
بهادری بیان می‌کند: از طرف دیگر زیان‌های انباشده شرکت، باعث شد که اعطای وام و ضمانت نامه و سایر مشوق‌ها به شرکت سختگیرانه شده و شرکت مشمول ماده 141 شود، تدبیری که برای خروج از ماده 141 نیز اندیشیده شد بسیار بی تدبیرانه و غیر عقلانی و ناکارامد بود و آن اضافه کردن یک صفر به عدد سرمایه شرکت هلدینگ بود که نهایتا این سرمایه 8 برابر در اسناد به ثبت رسید، بدون ورود ریالی سرمایه به شرکت و بدون توجه به شرکت‌های اقماری مانند هپکو اراک به عنوان گلوگاه بحران که همچنان درگیر ماده 141 ماند.
وی با اشاره به اینکه بر اساس تصمیمات مجمع عمومی فوق العاده اسفند سال 97 افزایش سرمایۀ شرکت از مبلغ 653,336,2 میلیون ریال به مبلغ 894,121,21 میلیون ریال (از محل مازاد تجدید ارزیابی دارایی‌ها مبلغ 241,785,18 میلیون ریال) در فروردین 98 در مرجع ثبت شرکت‌ها به ثبت رسید که این افزایش سرمایه صوری انجام شده، در حالی انجام شد که شرکت سرمایه‌های راکد و غیرکاربردی فراوانی داشت و می‌توانست با فروش این دارایی‌ها و کوچک شدن شرکت به چابک شدن آن کمک کند ولی با این عمل شرکت را تبدیل به غولی وحشتناک و غیر قابل واگذاری کرد و زمینه بورس بازی را در آن فراهم کرد.
این کارشناس می‌گوید: با ناکارامدی سهامدار دوم شرکت تا حدودی در اختیار سازمان خصوصی سازی قرار گرفت تا بلکه با دولتی شدن احیا و مجدد واگذار شود که این هم متاسفانه تحقق نیافت، زیرا افزایش سرمایه انجام شده توان سایر بخش‌های اقتصادی را قبول سهامداری و مسئولیت شرکت را از بین برده است.
بهادری می‌افزاید: در مدت کمتر از دو سال تیم‌های مدیریتی بسیاری از سوی دولت، خصوصی سازی و استانداری به شرکت ورود کردند که چون این تیم‌ها فاقد صلاحیت و اهلیت‌های لازم بودند، تنها هزینه‌های مدیریتی بالایی را به شرکت تحمیل و باعث سرگرم شدن پرسنل با این تغییرات و عدم پرداختن به تولید شد و این تیم‌ها با ایمان به موقت و گذرا بودن دوران فوق نتوانستند در جهت احیاء تولید گامی بردارند.
وی بیان می‌کند: این تیم مدیریتی که عملا فاقد هرگونه صلاحیت و رزومه و تجربه در حوزه کاری شرکت بودند و بدتر از آن چند شغله، فاقد حق امضا، فاقد توان خرید و تامین مواد و قطعات و تعامل با بانک برای گشایش اعتبار نیز بودند و تصمیمات نامتعارفی نیز برای پرسنل پیاده کردند که مهم‌ترین آن تعدیل شدید نیروی متخصص، کاهش مزایای قانونی پرسنل، تغییرات مکرر مدیران و کارگران را مشکل تولید دانستن بود و آنها حتی در تعامل با مشتریان اصلی شرکت نیز به دلیل عدم صداقت و تجربه تخصص کافی، مشکلاتی را برای عقد قراردادهای آنان فراهم کرده و بیاعتمادی را افزایش دادند و این برای نهادهای دولتی که این تیم را انتخاب کرده‌اند واقعا جای ابهام و سئوال دارد و جالب است که میزان حضور آنها در جلسات متعدد بیرون سازمانی از حضورشان در شرکت بیشتر بوده است.
بهادری با تاکید بر لزوم عارضه‌یابی علل ناتوانی و رکود شرکت در سال‌های اخیر و علل ناتوانیوی راهکار برون رفت و حفظ سلامت و قدرت شرکت را واگذاری سهام به سهامدار اهلیت‌دار و مالکیت کارافرین تشنه خدمت و توانمند یا واگذاری واقعی شرکت به دولت برای اداره آن و سرعت در تصمیم گیری در این خصوص دانسته و می‌گوید: سهامدار اول به فکرتعطیلی شرکت و توقف تولید نبود ولی مسیر را اشتباه رفت و تحریم هم مزید بر ناتوانی آن شد، سهامدار دوم و خصوصی سازی نیز نشانه‌ای که در فکر احیاء تولید و چرخش چرخ‌های شرکت باشد را بروز ندادند و هپکو محلی برای نمایش حضور تیم‌های سیاسی و حزبی و سفارشاتی آنان بوده و عملا تولید را متوقف کردند.
مدیران منتخب در اداره این صنعت است، بیان کرد: در این فضا دیگر نمی‌توان به طرز تفکر و نگرش‌ها و شیوه‌های گذشته متکی بود، تشخیص سریع ضرورت تغییر و تصمیم مناسب و به موقع برای حفظ و ارتقای موقعیت مهم‌ترین چالش سازمان است.
وی می‌گوید: ورود نهادهای نظارتی و حساب کشی از تیم‌های مدیریت و سهامداران که در مدت حضور چه برنامه‌ها و خروجی‌هایی داشته‌اند به جدیت باید انجام شود زیرا اگر نیروی نظارتی و حساب کشی در کشور از مدیران وجود نداشته باشد هر کسی خود را کاندید مدیریت و مدعی منجی بودن شرکت خواهد کرد و بدون شناخت و تجربه و بینش با ابزارهای رانتی و ... به شرکت ورود و پس از مدتی به ماموریت دیگری می‌پردازد.
کارشناس مسائل هپکو بازنگری در انتخاب تیم‌های مدیریت دارای صلاحیت و اهلیت واقعی و توانمند و با تجربه در این صنعت با نگاه استراتژیک که هم علم داشته باشند و هم با تجربه باشند و هم توان جلب و تامین سرمایه داشته باشند و هم قدرت ریسکپذیری را ضروری دانسته و می‌گوید: تخصیص وام برای رفع مشکلات شرکت بصورت قطره چکانی مطلوب نیست و شرکت باید به داراییهای خود متکی شود و خود را از داراییهای پراکنده رها کند و آن را تبدیل به سرمایه در گردش و سایر هزینه‌های شرکت کند، وام تنها شرکت را در باتلاق بدهی و بدعهدی و ناتوانی فرو می‌برد، به خصوص آنکه وام‌ها به موقع داده نمی‌شود و به سختی هم گرفته می‌شود و فرصت از دست می‌رود.
بهادری تدوین برنامه‌های تولید بصورت واقعی و تکیه بر توان تولید داخل و بازاریابی برای فروش آنها و متقاعدسازی مشتریان به خرید این دستگاه‌ها و شروع سریع تامین اقلام مورد نیاز و مشارکت با مهندسی برای جایگزینی در صورت نیاز را از دیگر راهکارها دانسته و می‌گوید: فناوری‌های نوین و کسب و کارهای جدید باید در برنامه جامع شرکت قرار گیرد و گریزی نیست که باید طیف گسترده‌ای از شرکا و شرکت‌ها را از نقاط مختلف دنیا برای همکاری در تولید بسیج کنیم و دیگر توسل به چند شرکت معدود لیبهرو ولو و کوماتسو و... جوابگو نیست و باید جهانی فکر کرد و از موقعیت‌های دیگر و فناوری‌های دیگر استفاده کرد.
کارشناس مسائل هپکو با اشاره به توانمند و ظرفیت‌های بسیار بالا و بی‌نظیر هپکو می‌گوید: دریغ است هپکو که ویران شود کنام پلنگ و شیران شود/چو هپکو مباد تن من مباد بر این بوم بر زنده یک تن مباد.
این گفت‌وگو ادامه دارد.
انتهای پیام/ح
